E quando o burnout acontece na liderança?

Precisamos falar sobre a saúde mental e emocional de quem lidera!

Para onde quer que eu vá nas minhas andanças como consultora, mentora e coach, qualquer que seja o segmento ou porte da empresa, tem algo que sempre escuto das lideranças: cansaço! Não só de natureza física, como também um esgotamento mental e emocional. Uma sobrecarga cruel que tem minado a saúde mental e emocional daquelas pessoas que justamente deveriam construir ambientes de trabalho saudáveis para suas equipes.

Burnout é o termo utilizado para descrever uma síndrome relacionada ao esgotamento profissional. É caracterizada por um estado de exaustão física, mental e emocional, resultante do acúmulo prolongado de estresse no ambiente de trabalho. Deveria ser uma palavra de uso raro, mas ocorre com tanta frequência que se tornou um termo banalizado.

Em seu livro a “Sociedade do Cansaço” o filósofo sul-coreano Byung-Chul Han nos mostra que este não é um contexto exclusivo das lideranças. Vivemos um cansaço crônico por estarmos constantemente sob pressão para sermos produtivos, eficientes e bem-sucedidos. Com a aceleração constante do ritmo de vida, estamos sempre ocupados e nos sentimos pressionados pela falta de tempo. Isso gera um estado de exaustão física e mental, aumentando o cansaço e o estresse. Situação que se agrava exponencialmente com a ascensão das redes sociais e da cultura de compartilhamento excessivo, na qual estamos cada vez mais expostos e vulneráveis. Isso pode levar a um sentimento de vigilância constante e uma pressão para se encaixar em padrões impostos pela sociedade. E há ainda a questão da “positividade obrigatória”: vivemos em uma cultura que valoriza excessivamente o otimismo, a felicidade e a autoafirmação. Isso pode levar à negação de aspectos naturais da vida como tristeza, frustração e fracasso.

Só o parágrafo acima já é um bom ponto partida para reflexões sobre como temos respondido a este contexto.

Será que estamos num estado de normose, aquele em que seguimos em piloto automático nos adaptando ao contexto em que estamos inseridos, sem questionar ou refletir sobre nossas próprias necessidades e desejos individuais?

Neste artigo, além desta reflexão acima (que em si já é bastante poderosa), eu gostaria de trazer luz à normose que recai sobre as pessoas que ocupam posição de liderança nas organizações, e os efeitos nocivos que ela tem causado. Meu intuito é olhar para aspectos que podem ajudar quem ocupa posição de liderança a lidar melhor com a sobrecarga e o estresse, ainda que o ambiente em que estejam inseridos tenha grande parcela de contribuição.

Uma pesquisa da Gartner em 2021 revelou que 68% dos líderes relataram sobrecarga e exaustão. Muito trabalho combinado com pouco tempo e recursos, somado ao baixo ou nenhum investimento em desenvolvimento e capacitação e aos ambientes com baixa segurança psicológica, gera como resultado dezenas de lideranças exaustas, que têm quase duas vezes mais chances de deixar seus postos de trabalho. Ou pior, com alto potencial para se tornarem fatores de desengajamento da força de trabalho. O retrato da pesquisa piora consideravelmente quando se fala das camadas médias da hierarquia das organizações.

O trabalho mudou e ainda esperamos velhos padrões da liderança…

O que ainda permanece no imaginário social como o que é ser líder em uma organização é muito distante da realidade atual. Habita em nosso imaginário uma abordagem de liderança e gestão convencionalmente hierarquizada. Isso fez muito sentido até pouco tempo atrás, já que o mundo do trabalho foi por mais de um século organizado sequencialmente e em silos, com posições fixas, espaços de trabalho físicos e informações que sempre fluíam do topo para baixo.

A quantidade de mudanças que ocorreram nas últimas três décadas é avassaladora. Muito tem se falado sobre as mudanças trazidas pela pandemia de COVID em 2020, mas é importante colocar em perspectiva o que já vinha acontecendo e que a pandemia apenas acirrou:

• Constante remodelamento do trabalho, passando por reengenharia de processos, revolução digital, modelos ágeis e mais recentemente pelo trabalho remoto e híbrido.
• Eliminação de camadas de gestão e achatamento de estruturas, aumentando consideravelmente o tamanho das equipes e das atividades sob a liderança de uma pessoa.
• Projetos multidisciplinares com equipes lideradas situacionalmente por mais de uma pessoa.
• Afastamento do contato presencial sem a devida compensação ou adaptação para o mundo virtual.
• Líderes constantemente cobrados pela atualização das capacidades técnicas e habilidades de suas equipes e deles próprios.
• Busca por talentos diversos mantendo um clima de cooperação e um ambiente psicologicamente saudável.
• Expectativa de que as lideranças sejam “o treinador e o jogador”, ao mesmo tempo, em uma equipe…
• Como guardiões da cultura, os gestores são hoje a força vital das organizações, porém em lugares distintos do que convencionalmente se esperava da liderança.

 

Ufa! Você pode até ir ao campo de comentários deste artigo e acrescentar outras nuances e itens à lista acima. O fato é que estas essas ondas de transformação mudaram o papel do gestor em três eixos, segundo um recente artigo da Harvard Business Review: poder, habilidades e estrutura. Em uma mudança de poder, as lideranças pensar em fazer com que as equipes sejam bem-sucedidas, não em serem servidas por elas. Em uma mudança de habilidades, espera-se que os líderes impulsionem o desempenho e a autonomia, não mais supervisionem tarefas. E em uma mudança estrutural, eles têm que liderar em ambientes mais fluidos e virtuais.

Todas estas mudanças são bem-vindas e necessárias. A questão é que ainda contratamos, desenvolvemos e reconhecemos líderes como fazíamos trinta anos atrás. E pior, muitas vezes as organizações ainda cobram uma enormidade de tarefas de comando e controle, gerando lideranças sobrecarregadas, confusas e pouco qualificadas, e criando riscos significativos tanto para a produtividade quanto para o bem-estar das equipes.

Quando a sobrecarga vem de nós mesmos…

Um dos fatores mais comuns é a crença individual do que significa liderar, e as pressões que colocamos sobre nós mesmos, como por exemplo sentir-se na obrigação de trabalhar mais para justificar que estamos na liderança.
Todos nós temos um conjunto de crenças que ajuda a construir nossa própria normose. O estresse e a sobrecarga podem vir de um evento ou situação externa, mas eles só se materializam na conversa interna que elaboramos a partir deles.

Conhecer nossas próprias crenças sobre liderança e sobre o trabalho nos permite identificar possíveis razões para nos sentirmos sobrecarregados, bem como tomar ações antes que o estresse e a sobrecarga comecem a afetar a saúde. Isso pode nos ajudar também a nos sentirmos mais protagonistas e capazes de lidar com o contexto que no cerca de forma mais saudável e respeitando nossas necessidades e vontades individuais.

Nos meus trabalhos de mentoria e coaching de liderança consigo identificar algumas crenças comuns (e que eu mesma possuía quando me tornei líder pela primeira vez):

• Atender a tudo e a todos. Um sentimento de “ter que” manter contato e estar envolvido em todas as conversas, de atender a todos que nos procuram, ao invés de escolhermos os fóruns em que precisamos e/ou queremos estar. Um dos primeiros exercícios da liderança, no meu caso, foi o de aprender a dizer não para pessoas conversas e assuntos que não faziam mais sentido para mim estando na posição de liderança, ou que não me diziam mais respeito. Mas eu ouvia e permanecia disponível (e sorridente) para agradar ou porque gostava do tema.
• O trabalho será bom somente quando eu me envolver. Uma necessidade de controlar tudo nos mínimos detalhes, e que justificamos como se fosse um alto senso de responsabilidade pela equipe e pelas atividades. Isso nos empurra para um lugar muito solitário e pesado de fazer tudo sozinho, de não delegar nem pedir ajuda. No fim o resultado é baixa produtividade e um ressentimento na equipe, como se o líder não confiasse nas pessoas ou não as reconhecesse.
• Estar conectado ao trabalho o tempo todo. Um hábito de checar e responder as ferramentas de comunicação e sistemas de trabalho, inclusive em finais de semana e nos momentos de descanso. O resultado é a sensação de nunca descansar, estar 24 horas ligado e em alerta, não importa onde estejamos nem quando. O resultado será, inevitavelmente, estresse e sobrecarga. Faz parte de uma boa liderança desligar o telefone, o WhatsApp e sair do e-mail de vez em quando para refletir, organizar seu trabalho e dar uma pausa.
• A necessidade de ser querido por todos, unanimemente. Um anseio de ser apreciado por todos, como se esta fosse a definição de um bom líder. Bem, esta é uma necessidade genuinamente humana, mas que se levada ao extremo, especialmente na liderança, pode se transformar em complacência e ineficiência. É preciso lembrar que não existe desenvolvimento sem desconforto, e muitas vezes a causa do desconforto terá que ser você! Um dos papéis de uma boa liderança é tomar decisões difíceis e sustentá-las.
• A solidão da liderança. Uma sentença que nos condena a carregar tudo sozinhos, como se fossemos os únicos a viver os desafios que vivemos e sem possibilidade de compartilhar e pedir ajuda, pois isso seria incompetência ou sinal de fraqueza.
• Viver uma eterna personagem. Um estado constante de desrespeito à nossa própria autenticidade, sentindo-se obrigado a se encaixar em um molde, retratar uma determinada imagem, ter que calcular cuidadosamente o que você diz e faz.
• Sentir medo é sinal de fraqueza. Como essa não fosse uma emoção humana! De Síndrome do Impostor ao medo da mudança, medo de falhar ou medo de perturbar os outros, todos nós experimentamos estes sentimentos. Nega-los nos impede de identificar quais são os gatilhos e escolher então novas formas de atuação, ou até mesmo dar a real dimensão para aquilo que parece uma ameaça, mas pode não ser.

A preparação para ser líder pode ajudar a diminuir a sobrecarga

Além das causas geradas a partir das nossas próprias crenças e nosso mundo emocional, há também razões de natureza técnica: falta conhecimento ou habilidade para determinadas situações. É muito comum ver bons técnicos e high performers sendo promovidos a posições de liderança, sem nenhum suporte ou preparo para fazer esta transição de papeis.

O famoso livro Pipeline de Liderança, de Ram Charam, segue imbatível na descrição destes fenômenos. Segundo Charam quando alguém faz a transição de colaborador individual para líder, há uma série de mudanças de mentalidade, habilidades e responsabilidades que precisam ocorrer, e que requerem preparação. Se antes você era responsável pelo seu próprio trabalho e desempenho, ao se tornar líder você passa a ser responsável pelo desempenho e trabalho de uma equipe, com o papel por orientar, desenvolver e engajar seus membros.
Parece óbvio, mas não perceber essa mudança e seguir atuando no modelo “colaborador individual” é uma das principais causas de estresse e sobrecarga na gestão de pessoas.

Sendo assim, é importante estar atento aos principais pontos de transição, e refletir se você ainda não está se prendendo a um modelo que não lhe cabe mais:

1. Transição de Mentalidade:- De foco em si mesmo para foco nos outros, concentrando-se no desenvolvimento e sucesso de sua equipe, ao invés de olhar apenas o seu próprio desempenho.- De pensamento tático para pensamento estratégico, buscando uma perspectiva mais ampla, considerando as metas e objetivos de longo prazo da organização, e como sua área pode contribuir com elas.
2. Transição de Habilidades:- Habilidades de comunicação e escuta, para ser capaz de se comunicar de forma clara e eficaz, bem como saber ouvir suas equipes.- Habilidades de delegação, para atribuir tarefas e responsabilidades de forma adequada, aproveitando as habilidades e capacidades dos membros da equipe.- Habilidades de resolução de conflitos, para lidar com conflitos de forma construtiva, buscando soluções e mantendo um ambiente de trabalho saudável.
3. Transição de Responsabilidades:- Desenvolvimento e engajamento da equipe, identificando oportunidades de crescimento e fornecendo feedback construtivo.- Alcançar metas através da equipe, coordenando esforços, garantindo as condições necessárias, monitorando o progresso e tomando medidas corretivas, se necessário.

 

Faça uma autoavaliação em relação aos itens acima. Será que seu sentimento de sobrecarga é gerado por não conseguir operar com a mentalidade, habilidade e responsabilidade que a liderança demanda? Será que você não está preso a padrões que não fazem mais sentido? Buscar ajuda, mentoria, formações, coaching, leituras nestes temas pode te ajudar a redimensionar sua atuação e diminuir a sobrecarga, simplificando e trazendo mais leveza para sua liderança.

E mais importante, busque apoio! Nos meus processos de mentoria e coaching muitas pessoas que anseiam por oportunidades para aprimorar sua liderança, mas poucos buscam isso ativamente, até que um evento externo os empurre para a ação. Uma pesquisa realizada pela Stanford Graduate School of Business descobriu que quase 66% dos 200 líderes entrevistados não recebem nenhum tipo de suporte ao desenvolvimento de liderança, mas 100% estariam abertos a recebê-lo. Não seja parte desta estatística, e busque os recursos que sua organização pode oferecer. E se a empresa não oferece, gere a demanda!

E quando a fonte de sobrecarga vem da empresa e do ambiente de trabalho?

Obviamente as questões dadas pela natureza da empresa, de sua cultura e ambiente de trabalho podem ser uma grande fonte de stress. O trabalho pode ser gerador de adoecimento, principalmente quando ele deixa de trazer realização e ser fonte de satisfação para a pessoa, quando ele não é compatível com os seus valores e/ou não permite o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Uma organização que negligencia a saúde mental e emocional de seus líderes corre o risco de exacerbar as consequências negativas e promover uma cultura de trabalho não saudável.

Ambientes de trabalho que possuem níveis constantes de estresse e sobrecarga emocional, com poucos momentos para descanso, que não oferecem condições adequadas para o trabalho, assédio… Estes são fatores que aumentam as chances de a pessoa desenvolver esgotamento profissional.

Os causadores mais comuns de estresse e sobrecarga no ambiente de trabalho são:

• Carga de trabalho intensa, com responsabilidades e demandas crescentes, e pressão para alcançar metas e resultados aparentemente intangíveis
• Expectativas e pressões excessivas
• Falta de apoio e recursos, falta de treinamento ou falta de apoio emocional.
• Conflitos interpessoais e relacionamentos difíceis dentro da equipe ou com outros líderes, gerando desgaste emocional.
• Falta de reconhecimento e recompensa levando a sensação de desgaste e desmotivação.
• Baixa segurança psicológica
• Assédio de qualquer natureza

 

É claro que como líder você precisa estar atento a estes fatores, e ao tipo de ambiente que constrói.

Mas também é importante reconhecer suas próprias limitações, e identificar quando é você quem está sendo afetado por um contexto nocivo, e até mesmo reproduzindo este padrão para sua equipe.

Procure abrir conversas sobre a sobrecarga e estresse com outros líderes (pares e alta liderança) e com seu apoio na área de recursos humanos, buque apoio. Colocar limites e rever acordos sobre como trabalhar juntos é fundamental.

Estas conversas podem ser guiadas por questões como:

• Que limites podemos concordar em respeitar?
• Do que precisamos cuidar para gerar novos padrões de atuação, mais funcionais?
• Onde se localizam as fontes de sobrecarga? Está nos recursos, nos processos, nas relações ou na identidade da empresa (valores, cultura etc.)?

 

Muitas vezes é necessária ajuda de uma pessoa externa. Eu mesma como consultora costumo facilitar conversas desta natureza, que levam as equipes e novos e mais potentes formatos de trabalho, com mais autenticidade, confiança e leveza

Se tudo já foi feito, e você permanece na sobrecarga, pense se não é hora de buscar novos ares.

Quais podem ser os sinais de que a sobrecarga passou do ponto?

Sobrecarregar os líderes com responsabilidades excessivas e sem sentido pode ter graves repercussões no seu bem-estar mental e emocional. Altos níveis de estresse, ansiedade e exaustão crônica são consequências comuns. Com o tempo, isso pode levar ao burnout, depressão e até problemas de saúde física.

Se cada ser-humano é único, é de se esperar que cada pessoa reaja de uma forma diferente as pressões sob as quais está submetida. Os limites e a prontidão de resposta também podem variar. Ainda assim é possível identificar sinais comuns, apontados inclusive em literatura sobre o tema.

Dependendo da sua natureza e características individuais, os sinais de sobrecarga podem ou não ser óbvios. Alguns líderes são capazes de manter a falsa aparência de que está tudo bem. Outros admitem sentir-se exaustos, mas têm dificuldade em identificar a causa. Se você tem sentido dificuldades persistentes e que não são características suas, esses são sinais que você não pode ignorar, como por exemplo, se você é naturalmente lógico e controlado e ultimamente tem se tornado volátil e irritado. Se a sobrecarga estiver afetando seu bem-estar físico ou emocional, haverá sinais de que seu corpo está em um estado generalizado de “luta, fuga ou congelamento”.

Quando os sinais se manifestam de forma física constante, como taquicardia, ansiedade, falta de animo crônico, perda ou excesso de apetite, dificuldade para dormir ou imunidade baixa, é porque demoramos a compreender os sinais das nossas próprias limitações e/ou demoramos muito para agir. Se for esse o seu caso, por favor busque ajuda médica e profissional imediatamente, como um médico ou psicólogo, para receber o diagnóstico correto e orientações adequadas para lidar com essa condição.

Práticas que ajudam a combater a sobrecarga

Além dos pontos já citados, vale listar algumas estratégias para evitar a sobrecarga e o burnout, especialmente na liderança:

• Adotar metodologias de Gestão do Tempo e priorização, para otimizar sua carga de trabalho e alocar tempo inclusive para descanso. Uma dica simples: colocar sua hora de almoço e pequenos intervalos na agenda. São unidades de tempo que precisam ser consideradas no seu planejamento.
• Programar férias e momentos de descanso, formalmente na sua agenda.
• Delimitar tempo disponível no início de suas reuniões.

 

E além destas atitudes mais táticas, vale também considerar buscar ajuda (terapia, coaching, mentorias, formações) para desenvolver:

• Inteligência Emocional, para aprender a reconhecer e gerenciar o estresse.
• Resiliência, para reconhecer como você reage quando as coisas não saem como planejado, e o quanto isso te afeta.
• Confiança em si nas pessoas a sua volta.
• Equilibrar o que o trabalho significa para você versus outras dimensões da sua vida, em uma medida que realmente faça sentido para você.
• Foco, pois pessoas que constantemente vivem no estado de ser multitarefa tendem a não atingir o que esperam, drenar sua energia e se frustrar.
• Falar mais “não” e colocar limites.
• Aprender a delegar e a reconhecer as razões que o impedem de fazê-lo.

 

E, por último, destaco algo que fez muita diferença para mim: saiba o que realmente importa para você, para além do trabalho. Descubra quais são os momentos, atividades e pessoas que te trazem alegria e abra mais espaço na sua vida para experimentar mais momentos assim (ainda que sejam pequenos momentos). Esse pode ser um remédio eficaz e uma grande fonte de energia!

Bibliografia

– Sociedade do Cansaço, por Byung-Chul Han
– Harvard Business Review, edição de Julho/2023
– Pipeline de Liderança, por Ram Charam
– Normose: a patologia da normalidade, por Pierre Weil, Jean-Yves Leloup e Roberto Crema
– Essencialismo: a disciplinada busca por menos, por Greg Mckeowon